Reduzir o custo de capital será sempre um KPI central para os tesoureiros corporativos, sendo cada vez mais vista uma estratégia de gestão de caixa e liquidez preparada para o futuro como um componente-chave para esse objetivo.

Aqui no Santander CIB, temos visto abordagens assumirem diferentes formas em mercados desenvolvidos e emergentes, impulsionadas pela complexidade do país e da moeda em questão.

Segue abaixo um conjunto de ferramentas para ajudar a garantir que a racionalização da liquidez permaneça firmemente no seu radar ao longo do ano, para maximizar a relação custo-benefício. Em ambos os casos, a comunicação interna das melhorias no custo financeiro é essencial para o sucesso e para o apoio dos stakeholders.

Passo 1: Os fundamentos brilhantes com moedas conversíveis

Com EUR, GBP, USD e outras moedas entregáveis, o primeiro passo é analisar o que existe, onde está e há quanto tempo esta abordagem está a ser utilizada. Por exemplo, quando foi a última vez que os saldos de reserva em cash pools foram mapeados para compreender se a liquidez pode ser libertada e reaplicada noutro local? Os descobertos intradiários e overnight são uma ferramenta útil para tranquilizar as unidades de negócio e outros stakeholders de que o straight-through processing será mantido, apesar de uma abordagem mais robusta à gestão de saldos.

Em seguida, é necessário analisar os dados de reporte de saldos e transações para compreender o que não está em pooling, bem como onde existe exposição a moeda não funcional ao nível da subsidiária.

No caso de saldos não integrados em pooling, assumindo que já existe uma boa comunicação contínua com os colegas da área fiscal, é uma vitória rápida demonstrar aos responsáveis financeiros das subsidiárias a vantagem de se ligarem à estrutura do grupo. Para as entidades que passaram despercebidas devido a alterações na estratégia ou na estrutura legal, trabalhe com os parceiros de Secretariado Societário para acordar um plano de encerramento que permita libertar caixa inativa.

Também sugerimos uma abordagem firme às moedas não funcionais. Estas são frequentemente saldos relativamente pequenos, em relação aos quais a visão comum tem sido a de que não existe relação custo-benefício para centralizar a liquidez. Para além do custo de oportunidade da liquidez nestas posições, elas geram muito trabalho contabilístico sem que a necessidade de negócio esteja bem compreendida. Aqui, é importante demonstrar o business case para pagamentos e cobranças automatizados em várias moedas como ferramenta de eficiência. Isto tranquilizará as unidades de negócio de que haverá uma poupança global de custos, sem impacto na relação com clientes ou fornecedores.

Ao acompanhar e comunicar a caixa libertada através deste processo, é possível não só melhorar o serviço da dívida e reduzir custos de oportunidade, como também obter o apoio da gestão para futuros investimentos em tecnologia de tesouraria, o que reforçará ainda mais o business case.

A parceria com os nossos clientes durante este processo de reflexão criativa é um dos pontos fortes do Santander Corporate & Investment Banking. Ao extrair dados históricos de pagamentos, ajudámos clientes a demonstrar facilmente onde existe um business case para migrar pagamentos ou recebimentos em moedas não principais para o nosso conjunto global de soluções multicurrency, reduzindo custos e complexidade nas suas operações internacionais.
Por sua vez, isto permitiu aos nossos clientes automatizar a gestão das principais moedas, incluindo aquelas em que o Santander é líder de mercado, como EUR, GBP, USD, MXN e PLN.

Passo 2: A análise mais profunda de moedas mais complexas

Uma das ações mais desafiantes após os passos acima descritos é mapear a liquidez ociosa remanescente, incluindo situações em que é legalmente possível, mas administrativamente difícil, por exemplo devido à distribuição de reservas.

É importante analisar a combinação de centros de custo e de lucro em mercados emergentes, como a América Latina, e compreender a natureza dos fluxos de entrada e saída destes países — por exemplo, quando a entrega é realizada em fluxos intragrupo.

As transações automatizadas em várias moedas devem ser incorporadas nos seus processos, sempre que possível, numa perspetiva regulatória, e deve ser comunicada a consciencialização sobre os fluxos que não podem ser totalmente automatizados, devido a requisitos de formatação ou documentação, para assegurar um entendimento comum. Isto resultará numa maior facilidade de movimentação de caixa, tranquilizando os colegas de que existe financiamento disponível, caso seja necessário, e facilitando o diálogo sobre quanta liquidez é necessária no país.

Dependendo do país em questão e do respetivo modelo de negócio, isto pode levar a alterações nos processos de dividendos e de injeção de capital próprio, ou à adoção de offshore collections hubs (por exemplo, recebimentos em USD pagos numa conta de não residente na localização da sua sede). Tais alterações exigem trabalho próximo com os assessores jurídicos internos e com parceiros bancários experientes para compreender os requisitos regulatórios, bem como o que é praticável na realidade.

O business case torna-se rapidamente evidente: saldos em ARS, BRL, CLP, COP, PEN, UYU e outras moedas são uma fonte de caixa frequentemente esquecida que pode ser aplicada de forma mais eficaz ao nível da sede.

Com a capacidade de alcance incomparável do Santander CIB na América Latina, oferecemos aos nossos clientes contactos dedicados e um conhecimento local excecional. Isto garante que os requisitos regulatórios não atrasam o acesso à liquidez por parte das subsidiárias ou da sede, reduzindo o custo de oportunidade da caixa e aumentando o controlo.

Passo 3: Preparar o futuro e transformar a tesouraria

Maior controlo e acesso a fundos não é uma vantagem apenas para a tesouraria. Em cada sucesso no percurso acima descrito, é importante destacar para as unidades de negócio que, a cada cêntimo centralizado ou libertado, contribuíram diretamente para a redução da alavancagem ou do custo de capital.

Demonstrar as vitórias garante que o mandato da tesouraria para a melhoria contínua é mais forte do que nunca. O conjunto de novas soluções do Santander, que vai desde cross-currency sweeps até mecanismos automatizados de reconciliação, constitui o conjunto ideal de ferramentas para continuar a sua evolução e criar estruturas preparadas para o futuro.

Iria Fernandez, Global Head of Cash Management do Santander CIB, afirma: “Nesta jornada, o Santander é o seu parceiro ideal. Como líder pan-europeu e pan-americano em cash management, liquidez e FX, a nossa experiência é incomparável e está totalmente à sua disposição.”
 

O surgimento dos pagamentos instantâneos representou uma mudança transformadora, com a sua disponibilidade 24/7/365 a revolucionar o ecossistema de pagamentos e tesouraria. Os bancos adaptaram-se ao aumento das expectativas dos consumidores e às alterações regulatórias inerentes, tanto em termos de estandardização como de rapidez de processamento, mantendo simultaneamente o cumprimento dos controlos regulatórios.

Os consumidores de retalho na Europa e noutras regiões foram os primeiros a impulsionar estas mudanças, ao adotarem soluções digitais, seguras e em tempo real como alternativa ao numerário e como um novo requisito padrão para aceder aos mercados comerciais e financeiros. Os pagamentos com cartão ou os esquemas de pagamento instantâneo Account-to-Account (A2A), como o BIZUM em Espanha ou o BLIK na Polónia, oferecem aos utilizadores uma atualização e confirmação imediatas, em contraste com o processamento tradicional em lote durante ou no final de cada dia útil. A implementação de soluções de pagamento instantâneo alternativas tem vindo a evoluir desde então, estendendo-se também ao segmento B2B.

A regulamentação SEPA Instant Credit Transfer (SEPA Instant) na Europa foi lançada pela primeira vez em 2017, mas a sua implementação obrigatória para os bancos nos 27 Estados-Membros da UE tem início a 9 de janeiro de 2025 para a receção, seguida de 9 de outubro de 2025 para a emissão de pagamentos instantâneos em euros. Para outras entidades de pagamento e de moeda eletrónica, o prazo de adoção termina a 9 de abril de 2027.

Isto faz parte de um esforço mais amplo para modernizar o sistema de pagamentos em euros, uma vez que, atualmente, a percentagem de pagamentos instantâneos na Europa continua a ser reduzida quando comparada com outras regiões globais, como a Índia e o Brasil, que lideram o mercado de pagamentos em tempo real em volume. Prevê-se que os pagamentos instantâneos representem 13% de todos os pagamentos eletrónicos na Europa em 2028, face a 8% em 2023. 
 

Como podem as empresas multinacionais beneficiar da implementação do SEPA Instant?

As vantagens operacionais e estratégicas de longo prazo dos pagamentos instantâneos são significativas para os clientes corporativos nos países SEPA:

Melhoria da gestão de liquidez e dos fluxos de caixa

• Cobranças mais rápidas e disponibilidade imediata de fundos permitirão acelerar as operações de tesouraria e reduzir restrições de liquidez, otimizando a previsão e a gestão de caixa.
• Melhoria dos ciclos de conversão de caixa de contas a receber e a pagar, permitindo um acesso mais rápido ao capital circulante.

Eficiência operacional

• Processamento de pagamentos seguro e verificado 24/7, fora do horário bancário tradicional e entre diferentes fusos horários.
• Reconciliação mais rápida de processos rastreáveis, reduzindo incidências operacionais.

Custos operacionais

• O acesso em tempo real aos fundos reduz a dependência de soluções de financiamento de curto prazo mais dispendiosas, diminuindo os custos de juros.
• As comissões aplicadas aos pagamentos instantâneos não podem exceder as aplicadas às transferências SEPA standard (SCT).

Vantagem competitiva

• Reforça a relação e melhora a confiança e a experiência com clientes e fornecedores através de liquidações mais rápidas de pagamentos ou reembolsos.

   

Onde entra o Santander CIB?

No Santander CIB, estamos a impulsionar a inovação ao disponibilizar uma gama mais ampla de métodos e esquemas de pagamento aos nossos clientes corporativos multinacionais, permitindo uma alocação mais eficiente de recursos e melhores práticas de gestão de liquidez.

Apoiamos a implementação e o calendário do esquema SEPA Instant na zona euro, que permite a transferência instantânea de pagamentos em euros de uma conta pagadora para uma conta beneficiária em menos de 10 segundos, em qualquer momento e em qualquer dia (24/7/365).

O esquema aplica-se a pagamentos em euros emitidos a partir de qualquer conta em qualquer moeda, entre contas dentro da zona SEPA em euros. O limite atual para pagamentos instantâneos de retalho é de 100.000€, mas os bancos poderão eventualmente aumentar este limite para utilizadores corporativos, tornando o esquema ainda mais atrativo.

MONICA ROMAN, Head of Payment Solutions no Santander GTB Europe: “Enfrentámos um projeto ambicioso para ligar todas as nossas unidades europeias e os seus canais de pagamento ao SEPA Instant. Este será a pedra basilar de futuros produtos de valor acrescentado para os nossos clientes. Estamos orgulhosos do nosso apoio às multinacionais nestas áreas importantes, aconselhando-as sobre como melhor criar os padrões para pagamentos instantâneos dentro do seu enquadramento operacional, setores e mercados.”

LAUREANO RUBIN DE CELIS RODRÍGUEZ, Head of Cash Management Sales no Santander GTB em Espanha: “O Santander em Espanha foi a primeira unidade do grupo a ativar pagamentos SEPA Instant após o lançamento oficial do esquema. Nos últimos anos, os nossos clientes corporativos multinacionais encontraram uma forma de desbloquear valor ao otimizar o seu fluxo de caixa através da disponibilidade imediata dos fundos recebidos.”

Autor: Ute Stammeyer, Head of Cash Management Advisory Europe no Santander Group.

Para mais informações, contacte a equipa de Cash Management Advisory na Europa (cashadvisory@gruposantander.com)

Procuramos contratar talento para serem os futuros líderes da Santander Corporate & Investment Banking (Santander CIB) através do nosso Programa de Pós-Graduação.

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Estamos à procura dos melhores talentos para apoiar a nossa ambição de crescimento. Recém-licenciados ou estudantes do último ano que estejam altamente motivados para trazer perspetivas fora da caixa. É necessária uma sólida formação académica em Engenharia, Matemática, Estatística, Finanças, Administração de Empresas ou Economia.

Porquê o Santander CIB? Fazemos parte de um dos principais grupos mundiais de serviços financeiros. Com a transformação empresarial que iniciámos há alguns anos, crescemos e diversificámos a nossa franquia, e afinámos a parceria com os nossos clientes, tornando-nos um interveniente chave no setor, comprometidos em oferecer soluções de excelência, incluindo aquelas necessárias para acelerar o caminho para modelos de negócio mais sustentáveis.

Juntar-se à Santander CIB significa fazer parte de uma equipa de classe mundial que apoia a estratégia de crescimento de grandes empresas e instituições, fornecendo soluções inovadoras e personalizadas. Uma oportunidade única para integrar uma rede internacional de especialistas que o ajudará a levar a sua carreira para o próximo nível.

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Os investidores alternativos são contributos-chave na redução das lacunas de financiamento e na transformação da dinâmica do setor. A equipa do Santander CIB destaca o papel da digitalização na atração de novos participantes para o mercado de trade finance.

A digitalização no trade finance é um tema central numa indústria que, durante séculos, dependeu do papel e cuja natureza multiparte e transfronteiriça apresenta obstáculos significativos à simplificação e automatização dos processos.

Apesar de ser um objetivo desafiante, os benefícios para empresas e bancos ao investir em novas tecnologias são enormes: reduz significativamente o tempo, os custos e os erros operacionais, aumentando a eficiência e maximizando volumes, o que, em última análise, torna mais inclusiva a participação no comércio internacional e o acesso a financiamento competitivo.

Devido às suas inúmeras vantagens, a transformação digital do comércio está a acelerar. Os players que não conseguirem acompanhar os mais recentes avanços tecnológicos correm o risco de perder competitividade e desaparecer a longo prazo. O Santander Corporate & Investment Banking (Santander CIB) está comprometido em liderar este novo ambiente e antecipar as necessidades decorrentes do processo de digitalização dos seus clientes.

“Como banco global, temos a infraestrutura, capital e capacidades de gestão de risco necessárias para nos posicionarmos no centro do ecossistema e atuar como âncora para os nossos clientes corporativos, conectando-os a todos os intervenientes do trade finance e oferecendo a melhor proposta de valor”, afirma Enrique Rico, global head of trade and working capital solutions no Santander CIB.

Esta abordagem colaborativa levou a equipa a tornar-se investidora na plataforma de trade finance Komgo, a estabelecer parcerias com a fintech Two e a seguradora Allianz Trade para apoiar os clientes no aumento das vendas digitais B2B, e a colaborar com a SAP para integrar soluções de financiamento de recebíveis e supply chain nos ERP dos clientes.

Libertar o potencial da digitalização

A digitalização não só reforça a colaboração entre as indústrias financeira e tecnológica, como também permite aos bancos estabelecer parcerias dentro do setor que oferecem soluções de trade finance mais amplas e completas, respondendo a todas as necessidades dos clientes e simplificando os seus processos.
Os mais recentes desenvolvimentos tecnológicos impulsionaram a estandardização e automatização de processos e templates, melhorando significativamente as capacidades de sindicação e distribuição dos bancos. Esta transformação desbloqueou o potencial dos ativos de trade finance, que tradicionalmente eram muito difíceis de distribuir.

“O modelo originate-to-distribute seguido pelos grandes bancos é essencial para cumprir os requisitos de capital, gerir o risco de crédito e assegurar liquidez”, afirma Rico. “Mas a capacidade de estruturar soluções multibanco também é fundamental para os nossos clientes, especialmente quando falamos de grandes multinacionais que necessitam de centralizar as suas necessidades de trade finance e working capital nas diferentes subsidiárias”, acrescenta.

Programas multifinanciador são inevitáveis quando se pretende alcançar a escala e a cobertura geográfica exigidas pelas grandes empresas. A diversificação das fontes de financiamento também contribui para reforçar a resiliência e flexibilidade dos programas, permitindo responder a picos de utilização.

“Recentemente concluímos uma operação de supply chain finance de vários milhares de milhões com um grande grupo energético, incluindo várias entidades compradoras em três continentes”, explica Ángel Bustos, global head of supply chain finance no Santander CIB. “Sem uma abordagem multibanco, nenhuma instituição teria capacidade para assumir um volume tão elevado, obrigando a empresa a gerir várias linhas com diferentes plataformas e processos.”

Plataforma multifinanciador de supply chain finance do Santander CIB

Através da sua plataforma digital multibanco white-label, o Santander CIB permite estruturar soluções globais com um único ponto de entrada e processos integrados. Compradores e fornecedores interagem exclusivamente com o Santander como banco líder, enquanto os restantes financiadores participam através de um processo digital em que as faturas são automaticamente atribuídas, vendidas e pagas a cada participante de acordo com a sua quota.

Para tal, o banco tem investido consistentemente cerca de 20 milhões de dólares anuais em tecnologia de ponta para digitalizar totalmente a sua plataforma de supply chain finance, simplificar o onboarding de fornecedores e abrir o sistema a outros bancos e investidores.

“Juntamente com outros avanços de conectividade, como a integração com os ERP dos clientes, a estrutura multibanco foi um ponto de inflexão na nossa oferta”, afirma Bustos. “Graças a um modelo flexível e automatizado, expandimos as opções de participação para investidores em termos de cobertura geográfica, moedas, apetite de risco e opções financiadas ou não financiadas.”

Inclusivamente, o comprador pode investir o seu próprio excedente de liquidez no programa através de mecanismos de dynamic discounting.
O banco estima que dois em cada três programas de supply chain finance incluirão estruturas multifinanciador até 2025, representando um avanço significativo para ativos historicamente difíceis de distribuir.

Novos investidores expandem o universo do trade finance
Apesar do seu comportamento anticíclico e perfil de baixo risco — devido à sua natureza comercial e de curto prazo — os ativos de trade finance têm tido menor acesso aos mercados de capitais em comparação com outros ativos financeiros, como hipotecas ou obrigações.

No entanto, esta tendência está a mudar, com fundos de private equity e gestores de ativos a demonstrarem interesse nesta classe de ativos de vários biliões de dólares. Como exemplo, o Santander Alternative Investments criou recentemente fundos que permitem aos investidores aceder a ativos de trade finance com “baixas taxas de incumprimento e elevadas taxas de recuperação”.

“A entrada de investidores privados no trade finance é uma excelente notícia para os bancos tradicionais”, explica Rico. “Estes investidores ajudam a aliviar restrições de capital e liquidez, e, mais importante ainda, abrem novas oportunidades de crescimento.”

De facto, novos investidores estão a trazer capital adicional ao mercado, impulsionando o financiamento em mercados emergentes, empresas com menor rating e PME, contribuindo para reduzir o défice global de trade finance estimado em 2 biliões de dólares.

Contudo, para que o processo de distribuição funcione eficazmente, não é possível depender de processos manuais.

Com o aumento do volume e do número de investidores, torna-se essencial dispor de infraestruturas tecnológicas robustas. Apenas os bancos que apostarem na digitalização estarão posicionados para liderar esta transformação e desempenhar um papel central no ecossistema de trade finance.

No Santander CIB, assumimos plenamente este compromisso.

A economia mundial atravessa um período desafiante. Recessões anteriores demonstraram que as pequenas e médias empresas (PME) podem ser altamente dependentes do financiamento bancário e, por isso, mais sensíveis às taxas de juro, em comparação com empresas de maior dimensão, que têm maior acesso aos mercados de capitais e ao crédito.

De acordo com a seguradora Allianz Trade, a instabilidade macroeconómica está a ampliar o gap de trade finance, estimado em mais de 2 biliões de dólares para as PME a nível global, podendo levar a um aumento de 21% nas insolvências de PME em 2023. No contexto atual, à medida que as PME antecipam o risco de restrições futuras ao financiamento, tendem a aumentar as suas reservas de caixa e a reforçar o foco na gestão dos seus fluxos de caixa. Este ambiente macroeconómico tem impulsionado o interesse por soluções B2B de Buy Now Pay Later (BNPL), que já vinham a ganhar popularidade com o crescimento do comércio eletrónico B2B.

Estas soluções permitem que as empresas ofereçam condições de pagamento às PME (tornando-se vendedores mais atrativos e aumentando as vendas), ao mesmo tempo que mitigam o risco acrescido (uma vez que os recebíveis podem ser adquiridos imediatamente pelo banco, absorvendo a exposição à insolvência dos compradores). O BNPL representa assim uma solução mutuamente benéfica para vendedores e compradores.

Benefícios para os vendedores:

• Aumento das receitas: maior valor médio de compra, fidelização e recorrência dos clientes
• Transferência do risco de crédito
• Otimização do processo order-to-cash com financiamento antecipado
• Foco no crescimento do negócio, ao externalizar processos demorados como cobranças e reconciliação
• Custos frequentemente mais competitivos do que os pagamentos com cartão de crédito

Benefícios para os compradores:

• Acesso a financiamento integrado (através de prazos de pagamento alargados com maior taxa de aceitação)
• Maior flexibilidade de liquidez, com financiamento de curto prazo mais rápido e frequentemente a um custo inferior ao financiamento tradicional
• Experiência de compra melhorada, com um processo de pagamento totalmente digital e fluido

Com 360 milhões de utilizadores em todo o mundo, o BNPL tornou-se um dos métodos de pagamento com crescimento mais rápido nos últimos anos — o valor do mercado praticamente duplicou entre 2020 e 2022, e prevê-se que o mercado global de e-commerce B2B cresça a um ritmo de 17% até 2030. Os vendedores B2B estão cada vez mais a adotar canais digitais em detrimento das vendas presenciais.

Segundo a plataforma BNPL B2B “Two”, as empresas de e-commerce que implementaram esta solução registaram um aumento das taxas de conversão em mais de 20% e um crescimento do valor médio das encomendas entre 60% e 75%.

O BNPL integra-se nas plataformas de e-commerce como alternativa aos pagamentos com cartão de crédito. Para os clientes, trata-se de um método de pagamento simples e eficiente, com diversas vantagens face às alternativas. Em essência, o BNPL B2B oferece uma forma segura, simplificada e flexível para os comerciantes disponibilizarem crédito comercial online.

Funcionamento típico do BNPL

O fluxo típico pode ser resumido nos seguintes passos:

• No momento do pagamento, o comprador escolhe entre diferentes métodos de pagamento, como BNPL ou pagamento imediato com cartão
• Caso o comprador opte por BNPL, é realizada uma verificação de crédito instantânea
• Se aprovado, são concedidos prazos de pagamento de 30/60/90 dias
• Simultaneamente, o banco adquire o recebível gerado e efetua o pagamento ao vendedor
• Após o período acordado, o comprador reembolsa o fornecedor BNPL através de, por exemplo, débito automático, transferência bancária ou pagamento com cartão

O Santander CIB continua a trabalhar para se manter na vanguarda das soluções de pagamento B2B, tendo recentemente estabelecido uma parceria com a Allianz Trade e a fintech Two para disponibilizar soluções inovadoras no mercado. A Allianz Trade combina a sua experiência em seguros de crédito com a tecnologia BNPL da Two para oferecer decisões de crédito automatizadas em tempo real e proporcionar uma experiência de e-commerce B2B totalmente integrada.

Se quiser saber mais sobre as nossas soluções de Trade & Working Capital, clique aqui.

O mundo do Working Capital pode ser volátil para empresas de todas as dimensões, e com uma incerteza cada vez maior no contexto macroeconómico e geopolítico, é essencial que estas empresas não só acompanhem as tendências emergentes neste espaço, como, talvez mais importante, encontrem soluções.

Os acontecimentos que definiram os últimos três anos tiveram um impacto significativo no comércio global. Neste artigo, analisamos algumas das principais tendências que estão a impactar as cadeias de abastecimento globais e as necessidades de Working Capital.

Após um período de relativa estabilidade em 2023, caracterizado por limitações de matérias-primas, escassez de componentes essenciais e problemas logísticos menores, as disrupções nas cadeias de abastecimento voltaram a ganhar destaque, impulsionadas por diversos fatores como condições meteorológicas extremas e tensões geopolíticas.

Espera-se que as tensões geopolíticas sejam um fator-chave no comércio global em 2024, e existe uma crescente preocupação com os impactos a longo prazo das alterações climáticas nas cadeias de abastecimento globais.

O nearshoring também ganhou uma atenção significativa como escolha estratégica para empresas que procuram otimizar as suas operações de cadeia de abastecimento.

Neste artigo analisamos também alterações nos comportamentos dos consumidores, incluindo a crescente tendência de “fazer em vez de ter” e a transição de modelos centrados na propriedade para uma abordagem baseada em subscrição: Everything-as-a-Service.

Bart Timmermans, Head of Global Transaction Banking (GTB) na Europa do Santander CIB, afirmou: “Apesar de todas as disrupções globais e do impacto nos fluxos comerciais, o Santander CIB continua a criar novas soluções para apoiar os nossos clientes durante as transformações empresariais que estão a atravessar. Temos exemplos em todos os setores, desde automóvel a baterias, ou de bens de consumo a retalho, ajudando os nossos clientes a otimizar as suas cadeias de abastecimento.”

Eis cinco tendências-chave que estão a impactar o Working Capital em 2024:
 

A disrupção na cadeia de abastecimento está de volta

As interrupções na cadeia de suprimentos pareciam estar diminuindo no ano passado, à medida que as coisas retornavam a uma certa normalidade após a pandemia – custos de frete, atrasos, disponibilidade de matéria-prima e outros indicadores-chave haviam retornado aos níveis pré-pandemia. Agora, em 2024, a interrupção da cadeia de suprimentos é novamente uma grande preocupação, por uma série de razões, incluindo eventos climáticos extremos e instabilidade geopolítica.

O Impacto da Instabilidade Geopolítica

A instabilidade geopolítica emergiu como um fator crítico que impacta significativamente a complexa rede de cadeias de suprimentos globais. A guerra entre a Ucrânia e a Rússia, em primeiro lugar, e o conflito mais recente no Oriente Médio estão tendo impactos notáveis ​​no comércio.

Além do aumento dos preços do petróleo e do gás natural e dos prêmios de seguro contra riscos de guerra, as empresas foram forçadas a arcar com custos e tempo mais altos para redirecionar cargas para longe de áreas de risco, o que continua a adicionar problemas significativos às cadeias de suprimentos.

As empresas de transporte marítimo já desviaram mais de 200 bilhões de dólares em comércio do Mar Vermelho, acrescentando cerca de 6.000 milhas a uma viagem típica da Ásia para a Europa e, em média, três ou quatro semanas aos prazos de entrega dos produtos. 

O impacto do clima

A previsão anual de riscos da Everstream Analytics classifica os eventos climáticos extremos como a maior ameaça às cadeias de suprimentos globais em 2024. Esses eventos climáticos extremos estão se tornando cada vez mais comuns, exercendo ainda mais pressão sobre as cadeias de suprimentos.

Inundações, secas e outras condições climáticas extremas estão se tornando um problema recorrente tanto na Europa quanto nos EUA, afetando portos, rodovias e fábricas em escala global.

Os baixos níveis de água que afetam a capacidade de transporte marítimo – por exemplo, no Canal do Panamá e no Rio Reno –, as tempestades violentas que interrompem as indústrias automotivas e as ondas de calor e secas que afetam a agricultura europeia (principalmente a produção de azeitonas na Espanha) são apenas algumas das maneiras pelas quais as mudanças climáticas contribuem para essa crise de capital de giro.

É verdade que as interrupções nas cadeias de suprimentos causadas pela COVID-19 são em grande parte coisa do passado; no entanto, garantir que os níveis de resiliência permaneçam altos para combater a crescente ameaça das mudanças climáticas deve se tornar uma prioridade máxima, com opções que incluem a diversificação das fontes de fornecimento e o investimento em locais resistentes às mudanças climáticas.

Para garantir uma melhor mensuração das emissões de GEE em toda a cadeia de valor, as empresas começaram a incorporar critérios de sustentabilidade em suas soluções de capital de giro. O Financiamento da Cadeia de Suprimentos Vinculado à Sustentabilidade (SVCF), por exemplo, representa uma das soluções de capital de giro mais consolidadas e cada vez mais solicitadas pelas empresas para combinar os benefícios financeiros típicos do SVCF com as metas de redução de emissões do Escopo 3.

Nearshoring – a tendência de encurtar as cadeias de suprimentos

Após um período de turbulência, muitas empresas estão buscando encurtar suas cadeias de suprimentos para reduzir a dependência de fornecedores estrangeiros, numa tentativa de aumentar a resiliência dos negócios.

Na Europa, houve um aumento de 29% na demanda por espaço industrial, impulsionado em grande parte pela manufatura e logística – um exemplo disso são os anúncios da Mercedes-Benz e da BMW sobre planos de abrir novas fábricas na Europa, como parte de sua estratégia de eletrificação de longo prazo, com custos mais baixos de mão de obra, transporte e energia.

Embora essas decisões sejam frequentemente vistas, corretamente, como uma forma de aproximar a produção dos clientes finais, o nearshoring também pode representar uma prioridade fundamental na agenda de sustentabilidade de uma empresa para reduzir as emissões de carbono relacionadas ao transporte de materiais a longa distância.

A proximidade com os mercados locais, os prazos de entrega mais rápidos e a maior capacidade de resposta às demandas dos clientes só farão com que o uso do nearshoring aumente nos próximos anos.

Do ponto de vista da Gestão de Capital de Giro, o Financiamento da Cadeia de Suprimentos (SCF) representa uma solução essencial para apoiar as empresas na conquista de novos fornecedores e na obtenção de prazos de pagamento adequados, evitando aumentos nas necessidades de capital de giro. As empresas podem utilizar o SCF para estabelecer relacionamentos sólidos com novos fornecedores, reduzir os riscos relacionados a compras e, potencialmente, incorporar uma abordagem de sustentabilidade, reduzindo as emissões de escopo 3.

De precaução para o momento ideal

Custos de empréstimo mais elevados e níveis de inflação crescentes levaram muitas empresas a investir recursos na redução de estoques.

A S&P relatou que, desde o final de 2022, empresas globais têm reduzido drasticamente a quantidade de insumos adquiridos, bem como os estoques de matérias-primas e produtos acabados. No relatório da S&P, observou-se que a compra de produtos acabados vem caindo há 13 meses consecutivos, enquanto os níveis de estoque de produtos acabados foram reduzidos em oito dos últimos nove meses.

Essa tendência se refletiu na produção, visando mitigar os riscos de manter altos níveis de produtos acabados.

O impacto dessa redução na demanda do consumidor – e, consequentemente, da tendência de desestocagem – tem sido notável.

No setor químico, muitas empresas globais relataram perdas significativas, tanto na Europa quanto nos EUA.

O setor de bens de consumo também sentiu, como era de se esperar, o impacto da redução da demanda, embora esse não seja um problema generalizado. Algumas empresas registraram alta no preço de suas ações no primeiro trimestre do ano fiscal de 2023, graças a uma redução significativa nos estoques.

Do ponto de vista financeiro, espera-se que a tendência de redução de estoques tenha um impacto considerável no Prazo Médio de Estoque (PME) e, de forma mais ampla, nas necessidades de capital de giro. O retorno ao modelo just-in-time está ajudando as empresas a reduzir os níveis de estoque, tanto de matérias-primas quanto de produtos acabados, e a diminuir o tempo de permanência dos produtos nas prateleiras.

“Fazer em vez de ter” – onde estão as prioridades dos consumidores?

Uma grande mudança no comportamento do consumidor desde a pandemia foi a priorização de experiências em detrimento de bens materiais, caracterizada pela alta inflação e pelo aumento das taxas de juros.

O setor de eventos, por exemplo, apresentou um crescimento significativo nos últimos anos, e a previsão é de que essa tendência continue nos próximos anos, tornando-se um setor de US$ 2,1 trilhões até 2032.

Observe também os setores que vendem experiências – viagens, lazer e entretenimento – que se beneficiaram de um aumento de 25% nas vendas no primeiro trimestre de 2023. Do ponto de vista do capital de giro, as empresas que atuam nesses setores experimentaram um aumento notável nas vendas, com uma consequente redução de 10 dias no ciclo de conversão de caixa nos últimos dois anos, impulsionada principalmente pela redução do prazo médio de recebimento (DSO).

Por outro lado, diversos outros setores agora apresentam uma perspectiva mais negativa devido à redução de certos tipos de gastos discricionários por parte dos consumidores. A compra de alimentos e bebidas diminuiu aproximadamente 5% desde o primeiro trimestre de 2021, com o preparo de refeições em casa dando lugar ao consumo em restaurantes. Com níveis mais altos de produtos não vendidos nas prateleiras, as empresas estão cada vez mais expostas a relatar novos níveis elevados de estoque, aumentando a importância da gestão do capital de giro.

Uma mudança de modelos centrados na propriedade para uma abordagem baseada em assinatura

O conceito de Tudo como Serviço (XaaS) revolucionou a forma como as empresas operam, representando uma mudança fundamental dos modelos tradicionais centrados na propriedade para uma abordagem mais versátil baseada em assinatura.

Software como Serviço (SaaS) ou Equipamento como Serviço (EaaS) são exemplos consolidados, embora, com o surgimento de tecnologias de ponta, esse conceito só tende a se expandir.

O mercado global de XaaS foi avaliado em aproximadamente € 550 bilhões em 2022, mas projeta-se que alcance um valor de mercado de € 3 trilhões até 2030.

A possibilidade de acessar ativos estratégicos sem impacto no balanço patrimonial representa o principal fator por trás da crescente demanda por soluções. A transição de um modelo com alta intensidade de Capex para um modelo focado em Opex – no qual as empresas não precisam imobilizar quantidades significativas de recursos em um único ativo – pode manter o acesso às principais instalações de produção sem afetar os índices financeiros e de capital de giro.

Além dos benefícios financeiros, o XaaS também está ajudando as empresas a reajustar seus modelos operacionais, melhorando sua agilidade, para que possam adaptar seus negócios à dinâmica de mercado em constante evolução e escalar as operações sem problemas. 

A inovação tecnológica, as alterações climáticas e a tensão geopolítica são, provavelmente, as três tendências globais mais relevantes e influentes dos últimos 12 meses.

A industrialização e o subsequente aumento da prosperidade ao longo do século XX estiveram intrinsecamente ligados ao uso de combustíveis fósseis. No entanto, os avanços no domínio da robótica, das redes e armazenamento de dados e da descarbonização das economias irão provavelmente deslocar o foco para a concretização das metas de crescimento e para o cumprimento dos compromissos ambientais.

A oferta limitada e a concentração geográfica de determinados recursos criam um ecossistema no qual certos países ou regiões se tornam atores-chave nas cadeias de abastecimento globais para produtos ou setores específicos.

Isto também não passou despercebido aos governos. Nos últimos anos, a importância atribuída a determinadas matérias-primas críticas disparou. A Europa, por exemplo, tem vindo a desenvolver estratégias abrangentes de aprovisionamento de metais; o Critical Raw Materials Act da Comissão Europeia é um bom exemplo das tentativas para reforçar a resiliência da cadeia de abastecimento e reduzir a dependência da indústria de matérias-primas no seu conjunto.
 

Matérias-primas estratégicas e críticas

As matérias-primas são fundamentais para o cumprimento bem-sucedido de iniciativas governamentais-chave, sendo a União Europeia um exemplo de referência.

O incumprimento no objetivo de assegurar um fornecimento resiliente destes recursos tem potencial para criar um efeito cascata, impactando negativamente uma multitude de projetos e objetivos da agenda.

Estas iniciativas abrangem uma vasta gama de setores, colocando em evidência o valor e a escassez de recursos preciosos.

Segue-se uma visão mais detalhada da importância das matérias-primas em 15 tecnologias-chave. As seleções basearam-se em:

• Maior expansão da energia e da transformação digital 
• Crescimento provável das tecnologias emergentes 
• Relevância para a segurança da UE 

European Critical Raw Materials Act

Tendo em conta a importância acima mencionada de tantas matérias-primas, é necessário analisar como a legislação procura manter a resiliência e a diversificação, especialmente com reservas tão dispersas por todo o planeta.

Um bom caso de estudo é o European Critical Raw Materials Act, aprovado provisoriamente em novembro de 2023, que visa aumentar e diversificar o abastecimento de matérias-primas, reforçar a circularidade e apoiar a investigação e a inovação em eficiência de recursos.

A Lei inclui um conjunto de metas de referência, com o objetivo de estabelecer regras para a pegada ambiental das matérias-primas críticas, bem como para o seu aprovisionamento ao longo da cadeia de valor e para a diversificação do abastecimento da UE até 2030:

• Pelo menos 10% do consumo anual da UE para extração 
• Pelo menos 40% do consumo anual da UE para processamento 
• Pelo menos 25% do consumo anual da UE para reciclagem 
• Não mais de 65% do consumo anual da UE proveniente de um único país terceiro

A formulação de políticas globais e o papel dos projetos climáticos no abastecimento de matérias-primas

Com a implementação de tecnologias de energia renovável, chega o resultado expectável de uma forte pressão da procura sobre vários recursos-chave. Esta procura poderá ser difícil de satisfazer com a oferta primária e secundária disponível — sendo esta última derivada da reciclagem de recursos.

Veja como a oferta se irá desenvolver ao longo das próximas duas décadas, em dois cenários de política distintos, de acordo com a KU Leuven:

1. Stated Policies Scenario (STEPS)
2. Sustainable Development Scenario (SDS)

A escassez de oferta esperada poderá conduzir a um aumento dos preços das matérias-primas.

Também poderão ser aplicadas ações para reduzir a procura de metais, como a inovação tecnológica e a substituição, de forma a reduzir e otimizar a intensidade de metal nas tecnologias de energia limpa já existentes, entre outras.

Os tesoureiros corporativos têm um papel de liderança importante e único a desempenhar na construção da resiliência cibernética, enquanto centro de especialização em gestão de riscos e solidez do balanço, além de serem os guardiões de dados sensíveis relacionados com pagamentos.

Analisando as tendências de preparação e resposta a incidentes dos últimos anos, o que pode o tesoureiro fazer de diferente?

Gestão ascendente

A primeira coisa que um tesoureiro pode fazer é exercer pressão para garantir que a cibersegurança faça parte da agenda do Comité de Auditoria e Risco, tanto quanto a liquidez, o crédito ou o risco de mercado. Como é impossível prevenir totalmente um incidente de segurança, a cibersegurança não pode ser uma medida pontual, mas sim mantida como um ponto permanente.

Incorporar essa governação estratégica contínua não só definirá o tom de que a resiliência cibernética é importante, como também garantirá um entendimento comum do que isso significa: a cibersegurança é a forma como reduzimos o risco de um ciberataque e garantimos que a nossa organização está protegida.

Em segundo lugar, é necessário compreender onde e como o risco cibernético tem sido gerido até à data. Uma palavra de advertência: isto pode muito bem revelar uma situação fragmentada. Por exemplo, pode haver uma mistura de unidades de negócio individuais a gerir isto para cada uma das suas operações, o gabinete do Diretor Jurídico como parte da adoção do RGPD e o Diretor de Segurança da Informação (CISO) da organização numa perspetiva de sistemas.

Só compreendendo este panorama de responsabilidades e prestação de contas é que o tesoureiro poderá integrar a resiliência.

Gestão a partir de dentro

A tesouraria e a divisão financeira em geral precisam de ter um conhecimento suficiente para se envolverem de forma construtiva na resiliência cibernética e na resposta a incidentes.

Isto pode ser alcançado através de uma sessão de trabalho em grupo com quadro branco. Abrir o debate para facilitar uma autoavaliação dos processos sob a responsabilidade da equipa de tesouraria, bem como daqueles adjacentes a ela, irá revelar de forma rápida, fácil e económica o estado atual de compreensão e preparação.

Os pilares da cibersegurança — Defender, Antecipar e Envolver — podem ser aplicados como um quadro de referência para facilitar isto: 

Defender

É importante gerir proativamente a pilha tecnológica da tesouraria, para além dos processos em vigor da TI e do gabinete do CISO, tais como a filtragem de e-mail. Por exemplo, todos os sistemas ou plataformas sob a alçada da tesouraria estão atualizados, com as correções necessárias e seguem uma abordagem sistemática para a integração e saída de colaboradores? Se sim, quando foi a última vez que testámos isto, ou verificámos se o princípio do privilégio mínimo está em vigor?

Antecipar

A chave para estar preparado para um incidente cibernético é dominar os conceitos básicos e alinhar-se com os processos de risco operacional de tesouraria existentes. Medidas como garantir que o seu plano de resposta tenha um backup em localização lógica ou geograficamente separada (um backup no mesmo local será quase certamente alvo de um ataque) — incluindo os requisitos específicos da tesouraria — são a melhor forma de aumentar a resiliência.

No mínimo, isto deve incluir os dados de contacto internos (por exemplo, o CISO e os parceiros de serviços partilhados) e externos (bancos de gestão de tesouraria e entidades credoras), bem como os critérios para a triagem de pagamentos e a reconciliação das transações mais importantes num cenário de contingência.

Envolver

As pessoas são e serão sempre a melhor forma de defesa cibernética. Embora seja provável que existam programas de formação a nível da organização sobre a identificação de e-mails suspeitos de phishing, por exemplo, estes não refletirão a nuance de que a cultura de cada equipa será diferente.

É importante verificar se o departamento de tesouraria possui um ambiente que atribui culpas ou extrai lições. Por exemplo, se alguém descobrisse uma forma de contornar uma funcionalidade de criador/verificador, sentir-se-ia à vontade para comunicar isso ao seu gestor?

Gestão transversal

Para defender, antecipar e envolver-se adequadamente a nível de toda a empresa, todas as partes da organização devem agir em uníssono. Os passos acima ajudarão os tesoureiros a compreender onde estarão as parcerias-chave.

Isto pode implicar discussões com o departamento de compras, caso os contratos não incluam uma avaliação da resiliência dos fornecedores, práticas históricas de RH relativas a processos de folha de pagamentos revistos ou um diálogo de aprendizagem interfuncional na sequência de um incidente que quase resultou em falha.

Esta liderança é uma ferramenta crítica para demonstrar o valor estratégico contínuo da tesouraria corporativa para a organização e o seu papel central na gestão de risco empresarial.

O Santander Corporate & Investment Banking reforça a segurança tanto dos nossos clientes como da sociedade no mundo digital. Enquanto instituição financeira, estamos a trabalhar ativamente na adoção da Lei sobre a Resiliência Operacional Digital (DORA) e da Diretiva revista relativa à segurança das redes e dos sistemas de informação (NIS2), com o objetivo de reforçar as nossas camadas de segurança existentes:

• Proteger: Isto inclui ferramentas cuja função principal é prevenir ciberataques (firewalls, antivírus, filtros de e-mail, controlo de acesso físico, de hardware e de software);
• Detetar: Monitorização 24 horas por dia, 7 dias por semana, 365 dias por ano, para identificar atividades anómalas ou maliciosas, incluindo aprendizagem automática;
• Responder: A fase de investigação, que pode incluir a desativação de sistemas ou investigação forense para prevenir novas infeções, riscos ou recorrências.

Em termos de reforço da resiliência para os nossos clientes, enquanto líder pan-europeu e americano em Gestão de Tesouraria, um componente vital é a disponibilização de um ponto de acesso único para o processamento de transações através do Santander Cash Nexus. Esta é uma importante fonte de redução do risco operacional, ao diminuir o número de potenciais pontos de fraqueza.

Desafiamo-nos também a encontrar novas formas de impulsionar a conectividade com a tecnologia dos nossos clientes. 

Com empresas e governos a comprometerem-se com metas de descarbonização, a necessidade de soluções de financiamento flexíveis e inovadoras para projetos verdes está a tornar-se cada vez mais relevante.

O hidrogénio limpo é um potencial interveniente neste setor. Embora o mercado ainda esteja num estado algo embrionário – especialmente em termos de preços e procura – tem potencial para a descarbonização, reforçando a segurança energética e a criação de emprego.

Falando com Nadim Chaudhry, dos líderes mundiais do hidrogénio, Urbano Troncoso, líder global de hidrogénio da Santander CIB, analisa os desafios de ser financiador deste tipo de empreendimentos, ao mesmo tempo que analisa os pormenores das plataformas de eletrólise e o panorama regulatório para projetos de hidrogénio limpo.

Pode ver a entrevista completa abaixo:

Na Santander continuamos a trabalhar para alcançar as nossas ambições de neutralidade carbónica, tendo mobilizado 114,6 mil milhões de euros da nossa meta de 120 mil milhões de euros para 2025 e continuamos a ser um dos líderes mundiais em financiamento de renováveis.

A nossa premiada equipa de Financiamento Estruturado oferece aos clientes aconselhamento estratégico e acesso a um conjunto personalizado de soluções financeiras especializadas. A nossa experiência abrange uma vasta gama de setores, desde Renováveis e Energia até Transportes e TMT. Saiba mais aqui.

Ao entrar em 2024, o panorama da tesouraria volta a estar marcado por um conjunto de desafios. A incerteza global, juntamente com o aumento dos preços das matérias-primas, a inflação e as taxas de juro, estará certamente no topo das preocupações das empresas ao analisarem os impactos nas cadeias de abastecimento e a forma como estes se refletem no balanço.

Quase quatro anos após o início da pandemia, e com o aumento dos custos de produção e financiamento, a pressão contínua sobre as empresas para manter a rentabilidade poderá levar a um maior foco na redução de custos ao longo de toda a cadeia de valor.

Uma abordagem de previsão de fluxos de caixa orientada para o futuro, juntamente com uma gestão integrada da liquidez a nível global, será fundamental. De forma geral, uma estratégia de Cash Management baseada na simplificação e inovação, mas suficientemente ágil para responder rapidamente às mudanças, será essencial.

Apresentamos de seguida sete considerações-chave para uma gestão eficaz de Cash Management em 2024:

1. Investir numa base tecnológica sólida a longo prazo

Embora o controlo de custos seja uma prioridade para as empresas, investimentos prudentes na modernização tecnológica — como o processamento de pagamentos, a conectividade via APIs ou sistemas ERP robustos — podem representar uma aposta estratégica a longo prazo.

Adicionalmente, a racionalização das operações entre centros de serviços partilhados e unidades de vendas e distribuição será essencial para preparar o crescimento sustentado.

2. Desbloquear o valor da estratégia de localização

Isto pode ser alcançado através da reavaliação de onde o capital está retido em países com barreiras legais e regulatórias, bem como através da revisão de programas de trade e Working Capital para garantir que continuam a ser comercialmente atrativos.

3. Avaliar a amplitude e profundidade das soluções

Esta questão é particularmente relevante ao considerar objetivos estratégicos de curto e médio prazo, uma vez que é essencial para gerar eficiências nos processos de tesouraria. Quer se trate de implementar um banco interno (in-house bank), acelerar a adoção de pagamentos em tempo real ou promover a utilização de APIs como elemento central de conectividade, a avaliação das opções disponíveis permitirá adaptar as soluções ao modelo de negócio específico.

4. Equilibrar a dicotomia global-local

Optar por soluções homogéneas pode fazer sentido do ponto de vista comercial, mas é fundamental considerar as especificidades de cada país ou operação para construir uma estratégia de tesouraria flexível.

Para empresas com posições de liquidez elevadas, isto pode implicar avaliar estruturas de cash pooling ou contas virtuais que sejam eficazes tanto a nível local como global.

5.  Preparar a estratégia de investimento para o futuro

Embora ESG e investimento sustentável não sejam conceitos novos, há um interesse crescente nesta área. As empresas devem considerar estas opções como parte de uma estratégia que reflete os seus valores e proporciona diversificação.

6. Colaborar com parceiros que valorizem a fiabilidade das plataformas

Numa era em que velocidade e agilidade são fundamentais, mas caminham lado a lado com a cibersegurança, dedicar tempo à escolha dos parceiros certos é essencial. Num mercado saturado, as empresas têm mais opções do que nunca quando se trata de fornecedores de gestão de caixa.

Contudo, à medida que a cibersegurança se torna uma prioridade máxima para a alta administração, será importante avaliar cuidadosamente a integração de um parceiro que partilhe a mesma filosofia e abordagem à gestão de riscos cibernéticos.

7. Executar consistentemente os fundamentos

Processar pagamentos e cobranças de forma eficiente, bem como garantir uma gestão otimizada dos depósitos em termos de segurança, liquidez e rentabilidade, continua a ser essencial.

A experiência de Santander CIB em Cash Management

Num contexto de mudança sem precedentes, o Santander CIB está comprometido em apoiar os seus clientes na interseção entre transformação da tesouraria, gestão eficaz de liquidez e inovação tecnológica.

Com décadas de experiência na Europa, Ásia e Américas, os profissionais de Cash Management do Santander são parceiros de confiança que compreendem a importância da diferenciação.

Com base na força da nossa plataforma global, na profundidade da nossa oferta de produtos e nas nossas capacidades tecnológicas avançadas, implementamos soluções integradas de Cash Management centradas numa experiência de cliente de excelência:

• Soluções flexíveis de gestão de liquidez, ajustadas às suas necessidades de gestão de tesouraria. Nossas soluções descomplicadas são projetadas para embasar melhores decisões de negócios, gestão de riscos e conciliações, resultando em uma gestão de balanço patrimonial mais sólida.
• Gestão de pagamentos escalável de ponta a ponta, incluindo uma plataforma de internet banking segura, impulsionada por um mecanismo de pagamentos global de última geração, e conectividade completa em toda a cadeia de pagamentos, do ERP ao beneficiário final.
• Uma oferta integrada de cobrança que permite otimizar a conversão de vendas. Compatível com os principais métodos e sistemas de pagamento internacionais, nossa proposta de valor visa acelerar o lançamento de produtos no mercado e expandir o alcance.
• Acesso a plataformas tecnológicas de ponta, que incorporam inovação, simplicidade e flexibilidade. Nosso modelo operacional exclusivo nos proporciona a confiabilidade de um banco com a flexibilidade de uma fintech.
• Com processos robustos de gestão de riscos, conformidade e prevenção de fraudes, a proteção de seus dados e informações é fundamental para nós. Estamos constantemente aprimorando nossa tecnologia e controles para fortalecer as defesas de cibersegurança e a resiliência operacional, colocando a segurança de nossos clientes no centro de nossas operações.

Eva Bueno (diretora global de Gestão de Caixa) afirma: “Estamos totalmente comprometidos em ajudar nossos clientes a expandir seus negócios por meio de uma abordagem consultiva no ecossistema de pagamentos em constante evolução, liderando a inovação e cocriando soluções em conjunto.”